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巅峰对话四:工程机械代理制未来十年发展方向(附图)

2013-10-12 15:25:46     中国机械工业联合会机经网    参与互动


关键词  工程机械    代理商    对话    年会   

2013年10月12日,以“创新驱动——开启健康新十年”为主题的中国工程机械第十一届营销高峰论坛暨2013中国工程机械代理商年会在北京龙城丽宫国际酒店盛大开幕。中国工程机械行业协会、制造企业、代理商企业代表齐聚一堂,革故鼎新,顺势而为,群策群力,共同探讨传统制造业的蜕变转型。

  2013年10月12日,以“创新驱动——开启健康新十年”为主题的中国工程机械第十一届营销高峰论坛暨2013中国工程机械代理商年会在北京龙城丽宫国际酒店盛大开幕。中国工程机械行业协会、制造企业、代理商企业代表齐聚一堂,革故鼎新,顺势而为,群策群力,共同探讨传统制造业的蜕变转型。

  以下为巅峰对话现场实录:

2013中国工程机械代理商年会 巅峰对话四:代理制未来十年发展方向

2013中国工程机械代理商年会 巅峰对话四:代理制未来十年发展方向

  对话四:代理制未来十年发展方向

  主持人:在中国工程机械行业,厂商关系就像是一对抱团取暖的刺猬,相互排斥又相互依赖。之前,市场高速增长时,双方都是受益者;如今,销售受阻,双方都是利益的受损者。无论在哪个发展阶段,厂商关系都备受关注。中国工程机械代理制走过了近20个年头,从夫妻店、超市,到区域独家代理、跨区域代理。关于代理制的探索从未停止过。我想问的是,如果工程机械真的进入存量市场时代,整机需求大幅下降,呆坏账继续增加,制造商的选择是什么?是帮助代理商重新构建业务模式继续扶植代理商?还是采取收购或者参股的形式参与代理商的运营?抑或是加强代理商队伍的整合,主张代理商之间的兼并重组?

  祁俊:你说三种情况都可能会发生,因为它不会是绝对的,因为从今年来说,已经有代理商退出工程机械行业。从代理商的角度来说,行业连续28个月市场下滑,对于一些代理商来说承受的压力太大。我所了解的情况是代理外资品牌的代理商相对来说比代理国内品牌的代理商在回款等压力方面相对小些。代理国内品牌的代理商在回款和应收帐款的压力相对更大一些。因为代理国内品牌的代理商在降低门槛、降低应收帐款等透支市场方面居多,这些措施违反了行业自律协议。相对来说外资品牌的代理商在这方面比较冷静,没有太大冲动。

  所以,刚才主持人问的三个问题,在未来十年中间都有可能发生,因为代理商最后也会有一个兼并重组的过程。主机厂需付出更大的努力来扶持代理商,主机厂对代理企业的一些参股现象也可能会发生,这跟每一个主机企业,包括每一个代理商的营销策略和营销目的息息相关。

  主持人:所以我特别想问一下在座的台上的生产商的意见,于总,您对这个问题的看法。

  于孟生:我认为生产商对于代理商在越困难的时候越是一个扶持和共度难关的过程。有些代理商跟厂家出现一些摊股的问题,包括深度合作的问题。我的观点是不太赞同这种做法。我认为中国的企业一定要厘清产权,生产商既然相信代理商,就要把代理商扶持好,把网络搭建好,渠道建设好。因为中国的体制问题,企业摊股不管摊股多少,这是不明智的选择,我还是不太赞同。

  主持人:这个问题,我们再问一下对话席上的嘉宾。钱总,您好, 2009年末2010年初,作为现代在江苏的代理商,天和与江苏恒日进行了整合,并成立了现在的天恒伟业。这是代理商之间整合的经典案例。现在回过头看,这很可能是一个非常具有前瞻性的战略。4年时间过去了,钱总能否给我们讲述一下整合的背景、过程、效果,以及在这个过程遇到的最大问题是什么,是否有一些成功经验可以分享?

  钱光辉:谢谢主持人,各位嘉宾和在座的朋友们大家好!其实这个题目我觉得是挺大的一个题目,因为我们这个整合也不是很简单就整合掉了,而是有一个漫长的、艰难的过程。今天我们回头来看,其实当时没有想那么多前瞻性,当时是有压力的,这个压力来自于哪里呢?我们两个企业都有想把企业做强、做大的欲望,但是一直感觉到平台对双方都有限制。特别是看到卡特、小松的代理商可以做得红红火火,而我们不断在内部竞争,这给我们带来的心理压力特别大。所以,如何我们开始思考如何接近这种总代理的模式。所以我们开始大刀阔斧整合,虽然是09年年底和2010年年初整合,其实为整合的事情,早在三四年之前双方就在不断磨合。但是,我们代理商整合跟一般的企业整合不一样,我们有一个年度,谈着谈着谈到年底了,第二年代理商一签,事情就撂下了,第二年接着打。所以整个整合过程有一个前期的铺垫。

  所以,今天回过头再看,如果当时不整合,可能今天我们两个企业面对的问题会非常大,因为一直没有积累经验,这两年的风险非常大。

  主持人::现在的确是1+1大于2吗?

  钱光辉:大于2,这个意义上来讲是非常好的,至于整合以后,两家公司的费用、资源共享等方面的效率更高。整合的一个最大问题,我觉得是高层和下层的整合。我们高层谈整合没有问题,最大的整合是高层和下层,尤其是业务经理,打了那么多年,有的要成为一个团队非藏困难。所以,最关键的一点,整合以后的公司要重新塑造一个企业价值观和文化理念,就是把各自企业的东西怎么用到一个企业。我们提出一个文化理念,“激情、阳光、诚信、感恩”,把我们所有忠诚的干部送去上学,学EMBA管理,让他们成为同学。

  主持人:刚才钱总介绍的整合也是一种阵痛,阵痛之后,反反复复好几年,终于迎来了一片新的生机的蓝天,现在1+1大于2的状态是一个最好的回报。我想关于当初为什么会反反复复那么多年,然后又经历了最后的整合,具体的经验如果有朋友感兴趣,可以私下再和钱总交流沟通。

  第二个经典案例想问一下谢总(谢邦荣),在很多代理商不断的扩大代理品牌的时候,您的企业始终坚持只代理小松和山推这两个品牌,这是为什么?如果今后整机销售大幅下滑,代理商企业未来的出路会在什么地方?您觉得最终的发展方向是什么样的?

  谢邦荣:谢谢主持人,我觉得刚才主持人提的这个话题,就如刚才祁俊会长说的一个很概括、很经典的观点,就是目前市场产能过剩,这是一个很重要的话题,特别是落后的产能过剩。我想从两个方面来说,一个就是不管是作为厂家,还是代理商,一个是生产产品的,一个是销售商品的,那么厂家是对照它的产品技术,包括产品的完整性;代理商是要把产品的附加服务加上去,传达给我们的用户,让用户使用的物有所值。

  在工程机械行业代理商以及制造商里,我要问一句:我们有没有信仰,有没有信念,有没有信心?如果你没有信仰,就没有精神,没有信念就没有力量。信心本身是源自于内心的一种自信。所以说,我们撇开厂家不说,就说代理商,是想踏踏实实在这个工程机械行业里干,还是因为感觉到行业有一个暂时阶段性的发展而跻身进来。我今天看到了《今日工程机械》杂志,张红林写的一篇文章非常好,她说“只要站在风口,猪都以为它能飞起来”,为什么?猪肥,有钱,所以有了钱就想进这个行业,我们本行业的主机厂也因为有了钱而不停的扩张,所以导致了我们的代理商也会变成这么两种:一种是踏踏实实的在工程机械行业里做的,一个是来投资的。今天市场不好,大家才意识到这个话题。

  我听到很多代理商朋友说,没有幸福感,说同样是卖200台机器,以前觉得很幸福,觉得挣很多钱,今天同样卖200台,甚至超过200台都没有幸福,到底是什么原因造成这样?我觉得就是一个理念,就是一个信仰,就是一个信心。一个信心十足的人就会有坚强的意志力,他能咬紧目标,咬紧牙关,一直走到成功,所以代理商应该充分的认识到这个问题。

  我们南京钢加只做小松和山推,首先我们不是投机的,我们要在工程机械这个行业踏踏实实的长期做下去。有了这种思想,那么对产品、对制造商也就会有一个要求。我感觉我们开会历次都回避一个产品的问题,或者说代理商开会,把厂家说得太少。

  其实我们的厂家也分为两大类型,一种是从研发到生产零件、部件,到生产主机,我们通常把这种厂家叫做一体化生产;还有一种厂家是靠配套,它没有研发机构,也不生产零件,不生产部件,它就是架一条流水线,拼命买部件装配出整机销售到市场,这样的厂家,我们通常叫专业化的生产厂家。两种都是生产产品,我觉得两种类型对后期会产生两种不同的结果,一体化生产的产品,它有自己的核心技术,它有自己的零部件,它可以技术转让,也可以做售后服务,甚至于它的产品转型升级快,市场也来得快。而专业化生产的厂家装配出来的产品,上游是靠配套件厂家,下游靠的是一些代理商的销售渠道。这种专业化生产企业对对配套件厂家而言充其量就是一个大的买主,一个大的零件采购商。所以,他的售后服务做起来就很困难。

  因为代理商是站在市场的最前线,那这种厂家的代理商在后期运作上就会产生很大的困难。鉴于这种情况,我做了山推,我做了小松,我做了这种一体化生产的品牌、产品,我当然不会去考虑其他的一些品牌。
至于代理商未来的出路在哪儿?我觉得这个话题其实围绕着刚才祁俊会长说的“落后的产能过剩”。其实我们很多代理商应该冷静的想一想,回归到你进这个行业之时,你

  开始的想法是什么。如果你是进来投机一把,你现在往外退,还来得及;如果是你想踏踏实实在这个行业一直想做下去,那么回归到你原始初衷的想法,就请你淡定。
对于未来代理商的发展,我认为,把落后的、多余的产能过剩取消了,我们的厂家健康了,剩下来的代理商也一定会健康。一个高增长的时代终结,我觉得也是呼唤新的英雄的出来,这个指的就是我们剩下来的厂家和剩下来的厂商,谢谢主持人。


来源:第一工程机械网            责任编辑:机经网编辑部 lmq
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